Le secteur bancaire tunisien a connu, ces dernières années, des avancées notables. Renforcement des exigences prudentielles sous l'impulsion de la Banque Centrale de Tunisie, amélioration progressive des fonds propres, structuration plus claire des fonctions risques, conformité et contrôle interne : les bases techniques sont là.

Pourtant, derrière ces progrès, une réalité mérite une attention particulière. De nombreux incidents bancaires significatifs trouvent leur origine non pas dans une prise de risque financière excessive, mais dans des fragilités internes : dysfonctionnements des processus, cloisonnement des équipes, lenteur ou dilution de la décision, et parfois ambiguïtés de gouvernance.

Autrement dit, le risque ne réside plus uniquement dans la nature des risques pris, mais dans la manière dont les décisions sont construites, partagées et arbitrées. Aujourd'hui, l'enjeu central n'est donc plus seulement quoi décider, mais surtout comment décider efficacement dans un environnement contraint, marqué par la pression réglementaire, la rareté de la liquidité et des attentes accrues en matière de transparence.

Une gouvernance au cœur du risque

L'expérience récente des banques tunisiennes montre que la solidité d'un bilan ne suffit pas à prévenir les crises internes. Les banques les mieux capitalisées peuvent rencontrer des difficultés si leurs processus décisionnels et leurs mécanismes de contrôle sont fragiles.

Les comités de risques, les fonctions conformité et audit interne, ainsi que les directions générales, doivent fonctionner de manière coordonnée et proactive, et non se limiter à un rôle de contrôle réactif.

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L'efficacité de la gouvernance repose sur la clarté des responsabilités, la rapidité de décision et la capacité à intégrer l'information stratégique dans des décisions opérationnelles concrètes.

Il existe trois axes critiques pour sécuriser les décisions :

1. Qualité du dialogue inter-fonctions

La communication entre fonctions risques, conformité et lignes métiers doit être structurée et anticipative. Un échange limité à la validation a posteriori transforme le contrôle en simple formalité, laissant passer des alertes importantes.

2. Transformation de l'information en décision

Les indicateurs, analyses et alertes doivent devenir réellement actionnables au niveau des comités et de la direction générale. Une information non exploitée est un risque invisible, qui peut se traduire par des erreurs coûteuses ou des retards dans l'anticipation des problèmes.

3. Diffusion de la culture du risque

Il ne suffit pas que la fonction risques maîtrise les outils.
Une véritable culture du risque doit être intégrée par les managers opérationnels et les décideurs stratégiques, de façon à ce que chaque arbitrage prenne en compte les contraintes et les conséquences à l'échelle de l'institution.

Conséquences pour les investisseurs et le marché

Pour les investisseurs avertis, ce type de risque peut avoir un impact indirect sur la performance. En effet, des décisions inefficaces peuvent retarder la croissance ou générer des pertes inattendues, alors qu'une communication interne faible peut entraîner une réaction tardive face à des chocs de marché.

De même, une mauvaise gouvernance peut affecter la transparence des informations financières, compliquant l'analyse des bilans.

Ainsi, évaluer une banque ne se limite plus aux ratios et bilans : la qualité des processus et de la gouvernance devient un critère clé pour tout investisseur souhaitant comprendre le risque réel.

Comment les banques peuvent réduire ce risque

Renforcer la coordination interne : établir des comités intégrés où l'information circule de manière fluide entre métiers, risques et conformité.

Structurer la prise de décision : mettre en place des procédures claires, avec des responsabilités définies et un suivi rigoureux.

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Promouvoir une culture du risque transversale : former et sensibiliser tous les managers, pas seulement les fonctions spécialisées, afin que la prise de décision intègre systématiquement l'évaluation du risque.

Mesurer l'efficacité des décisions : suivre les décisions prises et analyser leurs résultats, pour ajuster les processus et améliorer la réactivité.

Comment les banques peuvent réduire ce risque

Pour réduire efficacement leur exposition aux risques, les banques doivent transformer leur mode de gouvernance en s'appuyant sur quatre piliers stratégiques.

Tout d'abord, la coordination interne doit être renforcée par la création de comités intégrés, garantissant une circulation fluide de l'information entre les unités opérationnelles, la gestion des risques et la conformité.

Cette synergie permet une vision globale et décloisonnée des enjeux. Parallèlement, la structuration du processus décisionnel est indispensable : l'établissement de procédures claires et de responsabilités définies assure un suivi rigoureux à chaque étape de la validation.

Au-delà des processus, l'institution doit promouvoir une véritable culture du risque transversale. En sensibilisant l'ensemble des managers -et non plus seulement les experts techniques- l'évaluation du risque devient un réflexe systématique ancré dans chaque décision managériale.

Enfin, pour s'inscrire dans une démarche d'amélioration continue, il est crucial de mesurer l'efficacité des décisions. L'analyse systématique des résultats obtenus permet d'ajuster les stratégies en temps réel et de gagner en réactivité face aux évolutions du marché.

Conclusion

Ouvrir ce débat, c'est accepter de confronter les pratiques locales aux standards internationaux, tout en tenant compte des spécificités du contexte tunisien.

À mesure que les contraintes prudentielles se renforcent, la capacité des banques tunisiennes à maîtriser leurs risques dépendra moins de la robustesse de leurs bilans que de la qualité de leur gouvernance, de la structuration de leurs processus et de la culture du risque intégrée dans toutes les décisions stratégiques et opérationnelles.

Pour les investisseurs avertis et les décideurs, la leçon est claire : le principal risque n'est pas toujours visible dans les chiffres. Il se cache dans la manière dont les décisions sont prises et appliquées.

Par Hakim CHERIF

Administrateur à Capital Risk Tunisia

Publié le 09/02/26 08:42