Ghislain Tchaou, PDG TGM : ‘’Ce qui fait revenir nos clients, c'est que nous faisons de notre mieux pour tenir les délais''

Ghislain Tchaou, PDG de Tchaou Group Manufacture (TGM) :

Ce qui fait revenir nos clients, c'est que nous faisons de notre mieux pour tenir les délais

Transformateur d'huile de palmiste au Bénin, TGM, Tchaou Group Manufacture, fournit aujourd'hui des raffineries en Inde et en Chine. Son dirigeant revient dans cet entretien exclusif sur la contrainte qui structure toute son activité : bâtir une capacité industrielle sans accès au capital.

Présentez-nous Tchaou Group Manufacture.

Nous produisons et exportons de l'huile de palmiste brute. L'entreprise a été créée en 2020 à Abomey-Calavi, après deux échecs entrepreneuriaux. Nous n'avons pas commencé par le palmiste. Nos premières exportations portaient sur des huiles végétales de spécialité et leurs coproduits : le baobab, le neem et son tourteau. Ces produits nous ont ouvert l'international, mais ils reposent sur des ressources sauvages, non domestiquées, dont la disponibilité varie d'une saison à l'autre. Le palmiste offrait une base plus stable et une demande industrielle bien plus profonde. C'est là que nous avons concentré notre activité. Nous livrons aujourd'hui des raffineries asiatiques, pour des volumes qui se situent entre 400 et 800 tonnes par mois.

Tout notre modèle est organisé autour d'une seule contrainte technique : le taux d'acides gras libres. Pour être acceptée par une raffinerie asiatique, l'huile doit se situer à 2 % ou en dessous. Au-delà de 3 %, le lot est refusé ou fortement décoté. Ce seuil sépare une production exportable d'une production qui restera cantonnée au marché local.

Nos contrôleurs déployés sur le terrain ne sont pas une fonction support, ils sont notre outil de production.

Or ce taux ne se joue pas dans notre usine. Il se joue chez le producteur, dans la façon dont les noix sont traitées avant d'arriver chez nous. C'est pourquoi nous nous appuyons sur une centaine d'unités de transformation partenaires réparties dans sept départements, qui assurent plus de la moitié de notre approvisionnement. Nous ne nous sommes pas contentés de leur fixer un cahier des charges : nous les avons sélectionnées et accompagnées pour qu'elles puissent l'atteindre. Nos contrôleurs déployés sur le terrain ne sont pas une fonction support, ils sont notre outil de production. C'est là que se trouve notre véritable actif.

Quel a été votre premier acheteur à l'international, et comment l'avez-vous convaincu ?

Un laboratoire chinois. Les premiers contacts remontent à fin 2020, nous avons conclu en janvier 2021 et expédié notre tout premier conteneur, chargé d'huile de baobab. C'était une fierté totale.

Nous exportions déjà vers le Nigeria à cette période : le naira ne s'était pas encore effondré face au franc CFA, donc nos clients pouvaient encore acheter chez nous. Il y avait aussi le Sénégal. Mais pour parler d'international au sens plein, c'était la Chine. De ce premier conteneur, nous sommes passés à trois raffineries clientes, en Inde et en Chine.

Qu'est-ce qui les fait revenir ?

Il y a un contrat qui nous lie, mais un contrat peut se résilier. Ce qui fait revenir nos clients, c'est que nous délivrons. Nous faisons de notre mieux pour tenir les délais, et chaque mois une progression s'observe.

Il y a un peu plus d'un an, nous ne pouvions fournir que 100 tonnes par mois à certains clients. Aujourd'hui, à ces mêmes clients, nous fournissons directement 600 tonnes. Et c'est vrai pour d'autres également. Ils sont demandeurs, ils ont besoin de la matière : tant que vous fournissez dans les temps avec une qualité stable, ils reviennent.

Quand un acheteur asiatique évalue une entreprise africaine, qu'est-ce qu'il regarde en premier ?

La qualité, au sens des spécifications techniques du produit. On entre dans les propriétés physico-chimiques, on vous demande vos fiches techniques. Vous les avez établies dans vos propres laboratoires, mais l'acheteur ne s'y fie pas : il demande un échantillon, l'analyse chez lui, regarde les résultats. S'il est convaincu, alors seulement vous parlez prix et conditions.

Et c'est là qu'apparaît la première vraie barrière pour les jeunes entreprises africaines : les fonds. Vous pouvez avoir un bon marché à exécuter, mais si vous n'avez pas l'argent pour le faire, vous êtes bloqué. Ces acheteurs ne veulent pas envoyer d'avances, ils ne veulent pas préfinancer. Ils ne vous connaissent pas.

Si vous disposez de quoi livrer ne serait-ce qu'une ou deux fois, et qu'ils ont besoin de volumes supérieurs, vous pouvez alors négocier des avances. Cela peut aller jusqu'à les inviter à visiter vos installations : la confiance se renforce, les liens se consolident, et vous obtenez peut-être un acompte de 30 %. Au fur et à mesure que vous livrez, la relation permet d'aller plus vite.

Vous est-il déjà arrivé de ne pas pouvoir honorer une commande, faute de capitaux ou faute de matière ?

Les deux. Faute de matière première, cela nous est arrivé sur le neem, plus précisément sur le tourteau. Nous avions reçu les commandes et encaissé l'argent, parce que nous avons longtemps vendu avant de produire. Mais le neem pousse à l'état sauvage, il n'est pas domestiqué. Cette année-là, il a plu abondamment : quand les graines tombent, l'eau de ruissellement les emporte. Nous n'avons pas eu la matière. Nous avons dû rembourser. Cela s'est reproduit à d'autres moments, même dans de bonnes conditions climatiques, quand nous n'arrivions pas à réunir les quantités : nous remboursons.

Faute de moyens, cela est arrivé à nos débuts. Nous avions une commande signée de 200 tonnes. Nous l'avons acceptée, nous avons engagé tout ce dont nous disposions, et nous sommes parvenus à livrer 50 tonnes. Les 150 restantes, nous ne pouvions pas. Mais nous l'avons fait pour démontrer au client que nous étions fiables. Nous lui avons dit : voilà ce que nous avons pu faire avec nos moyens ; si vous pouvez préfinancer, nous irons plus loin.

Vous aviez connu deux échecs entrepreneuriaux avant de créer TGM. Qu'en avez-vous retenu ?

J'ai fait le choix inverse : recruter des jeunes à peine sortis de l'université,…, et les former jusqu'à ce qu'ils atteignent mes standards.

Deux choses. D'abord qu'il faut avancer à son rythme, avec un plan. Quand on est jeune et qu'on se lance, on veut faire grand, on veut impressionner. On engage des charges que l'activité, à l'instant T, ne permet pas de porter, et au bout de quelques mois on ne suit plus. Cela suffit à faire échouer une entreprise.

Ensuite, la question des compétences. Vous avez besoin de gens expérimentés, vous allez les chercher, et ils coûtent beaucoup plus cher que ce que vous pouvez payer. S'accrocher à des profils seniors qu'on n'a pas les moyens de rémunérer, cela ne marche pas. J'ai fait le choix inverse : recruter des jeunes à peine sortis de l'université, moins efficaces que je le voudrais au départ, et les former jusqu'à ce qu'ils atteignent mes standards. Et il faut se structurer : mettre en place des process, des standards, des façons de faire répétables, pour que l'entreprise ne dépende pas du seul entrepreneur.

CRH SAS est entrée à hauteur de 35% de votre capital. Quels efforts de structuration cette opération a-t-elle exigés ?

Une petite entreprise qui n'a aucune organisation, même sommaire, n'inspire pas confiance à un investisseur.

Il y avait déjà une base, sans quoi aucun partenaire financier n'entre chez vous. Une petite entreprise qui n'a aucune organisation, même sommaire, n'inspire pas confiance à un investisseur.

Nous avions donc un CRM, nos clients étaient identifiés, nous avions une base de facturation et nous appliquions déjà le KYC. Il existait une comptabilité, basique, mais qui produisait un historique : quelle production part où, ce qui se vend le plus, qui sont nos clients. Nous avions une relation bancaire. Et nous avions pris l'habitude d'exiger de tout nouveau client une lettre d'intention d'achat en bonne et due forme : même lorsque nous ne parvenions pas à livrer, ces lettres nous servaient de preuve de la demande auprès de partenaires financiers.

Après l'entrée au capital, le reporting s'est nettement renforcé. Là où un profil senior de comptable pouvait suffire, il faut désormais un comptable en interne doublé d'un cabinet, et des expertises juridiques à chaque étape. Plus d'organisation, plus de formalités. Je ne suis pas porté sur le formalisme, mais la croissance l'impose : c'est cette organisation qui permettra de maintenir la croissance et la confiance des partenaires.

Quel est aujourd'hui le principal risque que vous avez identifié ?

La fuite de la matière première. Le palmiste reste une filière très ouverte : n'importe qui peut entrer dans le pays, acheter et exporter le produit brut.

À cela s'ajoute une concurrence qui n'opère pas dans le même cadre que nous. Des acheteurs informels circulent directement dans les villages. Là où nous achetons en exigeant des factures normalisées, ils proposent le même prix sans facturation. Nous avons donc un double défi : formaliser nos fournisseurs tout en restant compétitifs sur le prix. Si un producteur peut vendre au même prix sans payer taxes ni impôts, c'est tout bénéfice pour lui.

Nous avons donc un double défi : formaliser nos fournisseurs tout en restant compétitifs sur le prix.

Autre difficulté : ces acheteurs arrivent avec du cash. Ils vont voir un producteur de notre réseau, que nous préfinançons peut-être à 30 ou 50 %, et lui proposent de tout payer comptant. Pas de banque, aucune traçabilité. Nous ignorons par quels canaux la matière quitte le pays.

Il y a enfin les sorties vers les pays voisins, principalement le Nigeria. Aucun formalisme, des frontières poreuses, la matière sort de partout. Nous travaillons sur ces questions à travers l'interprofession, mais sur le terrain, la réalité reste celle-là.

Face à ces acheteurs, quels sont vos arguments ?

La constance. Nous étions là quand personne ne venait acheter, quand la matière traînait sans preneur. Et nous continuons à apporter du business chaque mois.

Notre promesse est simple : restez avec nous et vous gagnerez de l'argent sur la durée. Si vous partez au premier acheteur de passage, ne revenez pas quand il aura disparu. Nous entretenons notre réseau, nous écoutons chaque acteur, nous discutons les prix, et nous leur demandons de nous dire à quel prix ils peuvent réellement travailler sans avoir le sentiment de perdre avec nous.

Mais nous n'avons pas les moyens de ceux qui paient tout comptant, sans banque, sans charges. Si l'on nous en demande trop, nous ne pourrons pas suivre. Le reste, c'est du management, de la diplomatie, et cette promesse de long terme. En parallèle, nous nous renforçons en interne pour être en mesure, le jour venu, d'absorber la matière disponible sur le terrain.

Vous prospectez le marché européen, qui impose des normes de durabilité et de traçabilité plus exigeantes. Contrainte ou avantage ?

Je souscris au principe de la traçabilité. C'est normal pour toute industrie, et nous y travaillons tous les jours : nous nous inscrivons dans différentes démarches pour la renforcer. Je souscris aussi à son intention, qui est la préservation de la biodiversité. Nous faisons ce que nous pouvons pour que personne ne détruise la forêt afin d'y planter des palmiers à huile. Nous faisons partie de ceux qui militent pour que les baobabs soient sauvegardés plutôt que coupés, et pour que les arbres de neem ne finissent pas en meubles destinés aux États-Unis.

Je souscris au principe de la traçabilité. C'est normal pour toute industrie, et nous y travaillons tous les jours

La nuance porte sur le rythme. Ces normes sont conçues par des pays qui ont déjà bâti leur industrie, et qui cherchent aujourd'hui à protéger le peu de végétation qui leur reste. Nous, nous en avons à perte de vue, et nous avons encore tout à construire. L'agriculture est notre force, c'est ce sur quoi nous comptons : il faut que nous plantions, il faut que nous nous industrialisions. Appliquer la même exigence, au même moment, à des économies qui ne sont pas au même stade de développement, c'est un deux-poids-deux-mesures qu'il faut nommer.

Ce n'est pas un refus. C'est une demande d'équilibre : trouver la façon de préserver nos forêts et notre végétation tout en développant notre agriculture et notre industrie. L'un ne devrait pas aller contre l'autre, ni conduire à éliminer l'autre. C'est ce que nous promouvons, et c'est à cette condition que la traçabilité deviendra pour nous un actif plutôt qu'une barrière.

Si vous leviez des fonds demain, où les affecteriez-vous ?

Au développement de notre complexe industriel intégré. C'est notre horizon à cinq ans. Concrètement : des terres et des plantations de palmiers à huile, développées avec de jeunes exploitants agricoles à travers le pays, à qui nous proposons des contrats de rachat du fruit de palme à un prix équitable. Le fruit arrive ensuite dans notre usine pour être transformé en huile de palme, ce que nous ne faisons pas encore aujourd'hui et que nous devrions pouvoir faire d'ici trois ans. Les amandes de palmiste issues de cette première transformation alimentent alors notre activité actuelle. L'essentiel de notre matière première ne serait plus acheté à l'extérieur : elle découlerait de notre propre production.

Le second volet, c'est la capacité. Nous sommes aujourd'hui à 200-300 tonnes par mois en production propre. L'objectif est d'atteindre 2 000 tonnes mensuelles, puis d'aller progressivement vers la raffinerie.

Publié le 01/09/26 15:35

La Rédaction