Christophe BOA, Managing Partner-EFREN'S PARTNERS : ‘’Les institutions financières ont besoin de partenaires qui comprennent leurs contraintes…’’

Christophe BOA, Managing Partner - EFREN'S PARTNERS :

Les institutions financières ont besoin de partenaires qui comprennent leurs contraintes réglementaires UMOA mais aussi leurs réalités opérationnelles locales

À mesure que les exigences réglementaires se densifient et que la transformation digitale s'accélère, les banques ouest-africaines (dans l'UEMOA) font face à une contrainte nouvelle : conduire plusieurs mutations structurelles simultanément, sous pression de rentabilité. Dans cet environnement, la question n'est plus tant de définir une stratégie que de l'exécuter efficacement.

Positionné depuis Abidjan au cœur de l'écosystème de la zone, Efren's Partners s'est imposé sur ce segment critique du conseil à forte technicité, entre conformité prudentielle, gestion des risques et déploiement de solutions AML/KYC. Son Managing Partner, Christophe Boa, défend une approche ancrée dans les réalités locales, où la maîtrise réglementaire et la capacité d'exécution priment sur les modèles importés. Il décrypte, dans cet entretien, les fragilités persistantes du secteur et les conditions d'une transformation crédible des institutions financières régionales.

Le conseil financier connaît une transformation rapide sous l'effet de la digitalisation, des exigences réglementaires et de la montée des risques systémiques. Comment Efren's Partners se positionne-t-il dans cet environnement en mutation pour accompagner les institutions financières d'Afrique de l'Ouest ?

J'ai passé de nombreuses années dans le secteur bancaire avant de co-fonder Efren's Partners, et ce que j'ai vu de l'intérieur m'a convaincu d'une chose : les institutions financières de notre région allaient traverser une période de transformation intense, et la plupart n'étaient pas vraiment équipées pour la gérer seules.

La digitalisation, les nouvelles exigences réglementaires BCEAO, la montée des risques systémiques, tout cela arrive en même temps. Ce n'est pas séquentiel, c'est simultané. Et les grandes firmes de conseil généralistes, aussi compétentes soient-elles, ne peuvent pas toujours descendre au niveau de granularité qu'exigent nos réalités locales.

Les grandes firmes de conseil généralistes, aussi compétentes soient-elles, ne peuvent pas toujours descendre au niveau de granularité qu'exigent nos réalités locales.

C'est précisément là que nous avons voulu nous positionner : à l'intersection de la maîtrise technique des cadres réglementaires UMOA, de l'intégration pragmatique des solutions technologiques — AML, KYC, data — et d'une lecture systémique des risques qui permet à nos clients de passer d'une conformité subie à un pilotage réellement stratégique.
Ce n'est pas un positionnement par défaut. C'est une conviction construite sur le terrain, mission après mission.

Depuis Abidjan, votre cabinet s'impose progressivement comme un acteur de référence dans l'écosystème financier de l'UMOA. Quelle est la vision stratégique qui guide cette montée en puissance et quels sont les leviers qui vous permettent de vous différencier sur ce marché ?

Honnêtement, nous n'avons jamais cherché à grandir vite. Nous avons cherché à grandir juste. Dès le départ, le choix a été de nous concentrer sur des sujets à forte technicité (gestion des risques, conformité prudentielle, transformation réglementaire) plutôt que de nous disperser sur tout ce que le marché du conseil peut offrir. Ce sont des sujets exigeants, parfois ingrats, mais ce sont eux qui structurent la solidité des institutions. Et c'est là que la valeur ajoutée est la plus réelle.

Nous sommes au cœur de l'écosystème UMOA, nous lisons les circulaires BCEAO avec la même attention qu'un banquier central, nous anticipons les évolutions plutôt que de les subir.

Notre ancrage à Abidjan est aussi un avantage que nous ne sous-estimons pas. Nous sommes au cœur de l'écosystème UMOA, nous lisons les circulaires BCEAO avec la même attention qu'un banquier central, nous anticipons les évolutions plutôt que de les subir. Cette proximité avec les dynamiques réglementaires locales, combinée à des standards de travail alignés sur les meilleures pratiques internationales, c'est notre différenciation fondamentale.

Au-delà d'intervenir sur des sujets à forte technicité, notre valeur ajoutée réside aussi dans la qualité de l'équipe que nous avons patiemment bâtie et dans notre capacité à attirer des profils à haut potentiel. Chez Efren's Partners, notre équipe est composée de profils combinant diverses expertises (risque, réglementation, compétence quantitative, etc.), ce qui rassure nos clients.

Les banques africaines évoluent dans un contexte marqué par l'intensification des exigences prudentielles, la pression sur la rentabilité et l'émergence de nouveaux acteurs technologiques. Quels sont, selon vous, les défis structurels majeurs auxquels elles doivent faire face dans les prochaines années ?

Ce qui me frappe, c'est moins la nature de chaque défi pris individuellement que leur simultanéité. Les banques de la région doivent gérer en même temps la pression réglementaire Bâle III finalisée, les nouvelles exigences LBC/FT, les dispositifs de résolution, la compression des marges d'intermédiation, et l'irruption des fintechs sur des segments qu'elles considéraient acquis.

Ce n'est pas une transformation séquentielle qu'on peut planifier proprement. C'est une équation complexe à résoudre en temps réel, avec des ressources humaines et technologiques qui ne sont pas toujours à la hauteur du défi. Et c'est là que je vois le vrai angle mort : la capacité d'exécution interne.

Transformer une organisation bancaire de l'intérieur, cela demande un alignement des équipes, des processus et de la culture qui ne se décrète pas. 

J'ai accompagné des institutions qui avaient d'excellents plans stratégiques, diagnostics solides, recommandations pertinentes, et qui peinaient réellement à les mettre en œuvre. Pas parce que les dirigeants manquaient de volonté, mais parce que transformer une organisation bancaire de l'intérieur, ça demande un alignement des équipes, des processus et de la culture qui ne se décrète pas. Les banques qui s'en sortiront le mieux seront celles qui auront su synchroniser ces trois dimensions : prudentielle, technologique, culturelle, pas les traiter l'une après l'autre.

Les banques qui s'en sortiront le mieux seront celles qui auront su synchroniser ces trois dimensions : prudentielle, technologique, culturelle, pas les traiter l'une après l'autre. 

Vous avez récemment accompagné certaines institutions dans l'élaboration de plans préventifs de redressement. Que révèle ce type de démarche sur l'évolution de la gouvernance financière dans la région et sur la manière dont les institutions anticipent désormais les chocs ?

Ces missions sont parmi les plus révélatrices que nous menons. Pas parce qu'elles sont techniquement les plus complexes, mais parce qu'elles obligent les institutions à se poser des questions qu'elles évitaient parfois soigneusement.

Quand vous commencez à cartographier les vulnérabilités d'une institution, à construire des scénarios de stress crédibles, à demander concrètement : " que se passe-t-il si votre ratio de liquidité chute sous le seuil réglementaire dans les trente prochains jours ", vous touchez quelque chose de très profond dans la culture de gouvernance. Vous forcez une lucidité que le quotidien opérationnel ne favorise pas naturellement.

Ce que j'observe avec satisfaction, c'est que les institutions les plus avancées ne traitent plus ces plans comme un livrable réglementaire à déposer. Elles les intègrent dans leur dialogue avec les conseils d'administration, elles les actualisent, elles s'en servent comme d'un outil de pilotage des risques extrêmes. C'est un vrai changement de paradigme par rapport à ce que j'ai connu en début de carrière. La région progresse sur ce sujet. Pas uniformément, mais elle progresse. Et c'est encourageant.

La lutte contre le blanchiment de capitaux et le financement du terrorisme (LBC/FT) est actuellement au cœur des préoccupations des régulateurs. Comment évaluez-vous le niveau de maturité des dispositifs LBC/FT dans les institutions financières d'Afrique de l'Ouest ?

Il faut être honnête : il y a eu des progrès réels ces dernières années, sous la pression combinée du GIABA, de la Commission bancaire et des évaluations GAFI. Les institutions ont investi, structuré des équipes dédiées, documenté leurs procédures. Ce n'est pas rien.

Mais quand on entre dans le détail, et c'est là que notre travail commence, on voit encore un écart important entre la forme et le fond. Beaucoup d'institutions sont en conformité sur le papier. Elles ont un dispositif. Elles ont des procédures. Mais le vrai test, c'est de savoir si ce dispositif est capable de détecter et d'analyser efficacement une opération suspecte complexe, pas seulement de cocher les cases d'un questionnaire réglementaire.

La qualité des données reste le premier obstacle. Ensuite vient la pertinence des scénarios de détection, qui sont souvent trop génériques pour capturer les schémas de risque spécifiques à nos marchés. Et puis il y a la capacité d'analyse des alertes — parce qu'un système qui génère des centaines d'alertes par jour et que les équipes ne peuvent pas traiter sérieusement n'est pas vraiment un dispositif de protection.

C'est sur ce second niveau, l'efficacité réelle et défendable, que nous concentrons notre accompagnement. Parce que c'est là que se joue la crédibilité des institutions auprès de leurs correspondants bancaires internationaux, et que les enjeux sont les plus concrets.

Vous accompagnez certaines banques dans le choix et l'implémentation de solutions technologiques AML et KYC. Dans quelle mesure les technologies d'analyse de données et l'intelligence artificielle redéfinissent-elles aujourd'hui les stratégies de conformité ?

Il y a quelques années, quand on parlait d'intelligence artificielle dans les dispositifs AML en Afrique de l'Ouest, c'était perçu comme quelque chose de lointain, presque théorique. Aujourd'hui, c'est une réalité concrète sur laquelle nos clients nous questionnent régulièrement.

Et les apports sont réels : la capacité à détecter des schémas complexes que les règles statiques ne captent pas, la réduction des faux positifs qui représentent souvent l'essentiel des alertes dans les systèmes traditionnels — l'automatisation des processus KYC. Ce sont des gains mesurables, pas des promesses de vendeurs.

Notre approche est délibérément pragmatique : la technologie doit être un amplificateur de la capacité humaine, pas un substitut à la réflexion, et elle doit fonctionner dans nos réalités opérationnelles locales. 

Mais j'ai aussi vu des projets technologiques très ambitieux s'enliser ou échouer. Et dans la plupart des cas, les raisons étaient les mêmes : des données en entrée de mauvaise qualité, une gouvernance des modèles insuffisante (qui valide les seuils, qui détecte les dérives, qui prend la décision finale ?) et surtout une appropriation insuffisante par les équipes métiers. Une solution que les équipes ne comprennent pas et n'utilisent pas n'existe que sur le papier.

Notre approche est délibérément pragmatique : la technologie doit être un amplificateur de la capacité humaine, pas un substitut à la réflexion, et elle doit fonctionner dans nos réalités opérationnelles locales.

Votre plateforme d'e-learning Loonea s'inscrit dans une logique de formation continue des professionnels de la finance. Comment voyez-vous l'évolution des besoins en compétences dans le secteur financier africain à l'ère de la digitalisation ?

LOONEA est née d'une frustration de terrain que beaucoup de praticiens du secteur financier ont vécue. Dans un environnement marqué par des réformes régulières dans le secteur financier sous-régional et des exigences annuelles croissantes en matière de formation, les institutions se heurtent souvent à des difficultés très opérationnelles : contraintes d'agenda entre formateurs, participants et disponibilités de salles, coûts logistiques élevés pour organiser les sessions, mais aussi complexité du suivi administratif et de l'archivage des documents liés aux formations. Ce sont des contraintes du quotidien, parfois sous-estimées, mais qui pèsent fortement sur la capacité des équipes RH à déployer efficacement les programmes de formation réglementaire.

C'est précisément pour répondre à ces contraintes que nous avons développé cette plateforme. LOONEA permet aux institutions financières de planifier plus simplement le déploiement de leurs programmes, de faciliter l'accès aux formations grâce à une connexion possible depuis un ordinateur, une tablette ou un téléphone, et de centraliser plus efficacement la collecte ainsi que l'archivage des attestations et relevés de notes.

Après plus de deux années de déploiement, la plateforme compte aujourd'hui plus de 800 utilisateurs issus de plusieurs types d'institutions financières, notamment des banques, assurances, microfinances, SGI et SGO.

À travers l'initiative des Déjeuners Efren's, votre cabinet contribue à animer le débat sur l'avenir des métiers de la banque et de la finance en Afrique de l'Ouest. Quelle était l'ambition initiale de ce cycle de conférences et quel impact observez-vous aujourd'hui sur la réflexion stratégique du secteur ?

L'idée des Déjeuners Efren's est venue d'un constat assez simple : il n'existait pas vraiment d'espace où des dirigeants du secteur pouvaient se retrouver de façon informelle, sans agenda commercial, pour parler franchement des transformations en cours. Les conférences formelles, il y en a. Mais les vraies conversations, celles où on dit ce qu'on pense réellement des défis que traverse le secteur, elles étaient rares.

Nous avons donc créé ce format volontairement restreint, avec une règle simple : ce qui se dit dans la salle reste dans la salle. Ça libère la parole. Les participants parlent de leurs difficultés réelles, pas d'une version lissée pour le public.

L'idée des Déjeuners Efren's est venue d'un constat assez simple : il n'existait pas vraiment d'espace où des dirigeants du secteur pouvaient se retrouver de façon informelle, sans agenda commercial, pour parler franchement des transformations en cours. 

Ce que j'observe aujourd'hui, c'est que ces échanges ont un impact concret. Des participants ont fait évoluer leurs approches à la suite de discussions qu'ils y ont eues. Des collaborations se sont nouées. Et il y a quelque chose de ...

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Publié le 30/07/26 15:22

La Rédaction